Teambildung in Lean-Organisationen – HBR Artikel “Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curve”
Verwende diesen Ansatz für die Talententwicklung, Nachfolgeplanung und Teamkonfiguration.
Von Whitney Johnson aus dem HBR-Magazin (Januar–Februar 2022):
«Zusammenfassung.
Wenn Menschen Kompetenz in einem neuen Fachgebiet entwickeln, bewegen sie sich entlang einer S-Kurve: Zu Beginn oder am Startpunkt der S-Kurve ist Wachstum langsam und mühsam. Es schreitet dann schnell voran, wenn Menschen neue Fähigkeiten in einem Abschnitt erwerben, der als Sweet Spot bekannt ist. Am Höhepunkt steht die Meisterschaft, wenn die Arbeit leichter wird, aber die Kurve abflacht. Wenn du verstehst, wo sich deine Mitarbeiter auf dieser S-Kurve des Lernens befinden, kannst du sie angemessen coachen, durchdachte Nachfolgepläne erstellen und ein Team mit unterschiedlichen, aber komplementären Stärken aufbauen.
Die S-Kurve ist ein Tool, das intelligente Manager verwenden, um Gespräche mit ihren Mitarbeitenden zu führen und maßgeschneiderte Entwicklungspläne für sie zu erstellen. Es zeigt, wann Menschen für größere Herausforderungen bereit sind – etwas, das besonders kritisch ist, wenn Mitarbeitende die Meisterschaft erlangen, was bedeuten kann, dass sie ungeduldig werden und zu einer neuen S-Kurve springen müssen. Oft wissen die Mitarbeiter nicht einmal, dass sie bereit für den nächsten Sprung sind, aber ihre Vorgesetzten sollten sie trotzdem pushen.
In diesem Fall ist es wichtig, Mitarbeitende mit dem richtigen unterstützenden Team zu umgeben. Ein gutes Team umfasst Mitglieder aus allen Phasen der Kurve, die unterschiedliche Perspektiven und Fähigkeiten einbringen können.» (Whitney Johnson, HBR, Januar–Februar 2022)
Das Konzept «Leite deine Firma als Portfolio von Lernkurven» von Whitney Johnson verwende ich schon seit Jahren. Es ist nichts Neues, aber Whitney Johnson hat es sehr verständlich verpackt und ich bin ein grosser Fan ihres Konzeptes. Danke für deine Arbeit, Whitney!
Das erste Mal, als ich die Macht des Konzepts «Leaving Curve Portfolio» verstanden habe, war, als ich die Literatur von «The Machine That Changed the World» las – der Heilige Gral des Lean Managements von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Ross. Ich war Teamleiter eines Produktionsteams und wurde zusätzlich beauftragt, Lean Events für Prozessverbesserungen und -änderungen durchzuführen. Das Team bestand aus Mitarbeitern mit langjähriger Berufserfahrung. Einige arbeiteten ihr ganzes Leben lang in dieser Abteilung und standen kurz vor der Pensionierung. Ich war der «Junge», der ihnen eine neue Arbeitsweise aufzeigte und ihnen beibrachte, wie man sich verbessern konnte. Bei einem so beständigen und langjährig beschäftigten Team schien es sehr schwierig zu sein, Veränderungen voranzutreiben und etwas Neues auf die Beine zu stellen. Besonders schwierig schien es, das Team zu motivieren, etwas anderes zu tun als das, was sie seit Jahren und Jahrzehnten getan hatten.
Ein Ziel des Lean Managements besteht darin, die Belegschaft zu stärken und sie in andere Bereiche/Funktionen und Jobs zu versetzen. Vorteile davon sind:
• Das Gesamtbild der Organisation wird gesehen und die Wertschöpfung in Bezug auf die Kundenbedürfnisse kann nachvollzogen werden.
• Die Belegschaft wird mit Motivation und guten neuen Ideen in einen Sweet Spot des Lernens gebracht.
Die Leitung einer Firma als «Portfolio von Lernkurven» hält die Belegschaft agil und frisch und Mitarbeitende können eine grossartige Karriere entwickeln. Sicherlich gibt es noch viele weitere Facetten, wie zum Beispiel:
• Man braucht eine offene, unterstützende Kultur, in der jeder das Ziel hat, sich gegenseitig zu entwickeln. Kaizen = Verbesserung zum Guten.
• Die Persönlichkeitsentwicklung nach dem Prinzip des kontinuierlichen Lernens, ist eine Win-Win-Situation für das Unternehmen und die Mitarbeiter.
• Es geht auch darum, etwas zurückzugeben und den Nachkommen etwas Gutes zu tun, um sich gemeinsam als Team oder gar als Gesellschaft weiterzuentwickeln.
Mit dieser Denkweise versucht ein Team, sich nicht nur egoistisch zu bereichern, sondern sich gegenseitig zu helfen, einen positiven Beitrag für das grosse Ganze zu leisten. Ich liebe diesen Teil des Lean Managements besonders. Kaizen ist nicht nur Theorie, sondern ich weiss aus eigener Erfahrung, dass es in grossartigen Organisationen so klappt. Ich glaube auch, dass diese Art von Kultur langfristigen Erfolg bringt, weil sie der einzige faire Umgang miteinander ist und Motivation und Produktivität offenbart, wie man sie sonst nie erreichen würde.
Coaching-Leadership ist der Schlüssel für das Portfolio des Lernkurvenkonzepts. Wie Whitney Johnson erklärt, können Mitarbeiter, die am Ende der Lernkurve ihrer Arbeit stehen, als Meister agieren und Neueinsteiger coachen. Das war das Erfolgsrezept, als ich das Team mit hohem Dienstalter geführt habe. Die Meister vor der Pensionierung fungierten als Coaches und zeigten den Anfängern, wie es geht, liessen den Anfängern dann aber auch genügend Freiraum, um neue Ideen auszuprobieren. Einige Ideen waren sehr innovativ, andere schrecklich schlecht, aber die Trainer mussten den Anfängern ihre eigenen Erfahrungen machen lassen und bei der Lernkurve helfen. Wenn die Dinge völlig aus dem Ruder liefen und sich auf die Sicherheit oder Qualität auswirkten, mischten sich die Trainer selbstverständlich ein. Aber sicher will auch Coaching gelernt sein und manchmal gab es auch grosse Konflikte, dann hiess es «Du bist nicht mein Chef»und solche Aussagen machten die Teamentwicklung holpriger. Eine neue Kultur des «Zusammen» statt des «Allein» zu schaffen, war eine grosse Veränderung. Führungskräfte mussten als Vorbilder agieren und sich ständig um die Teamarbeit sorgen. Ich als Teamleiter musste coachen und nicht diktieren. Bei schwierigen Entscheidungen musste ich die Regie übernehmen, aber in den meisten Fällen musste ich den Teammitgliedern die Freiheit lassen, ihre eigene Arbeit zu machen. Wenn es Probleme gab, musste ich so gut wie möglich und so schnell wie möglich unterstützen, um sicherzustellen, dass das Team das Gefühl hat, dass es bei Dingen, die es nicht lösen kann, von der nächsthöheren Hierarchieebene oder einer anderen Hilfsfunktion unterstützt wurde.
Wenn du mehr über Coaching-Leadership oder den Aufbau eines Hochleistungsteams erfahren möchtest, kannst du dich der Mastermind-Gruppe Schweiz anschliessen oder deine Coaching-Sitzung bei mir buchen.
